文章作者 | 麦肯锡公司，节选自《中国Top 40家银行价值创造排行榜》
2018年，国内银行业面临日益严峻的内外部挑战。宏观经济下行，中美贸易摩擦升级，给实体行业带来了不小的压力，加大了银行信用风险；年初不良贷款认定口径趋严，拨备覆盖率下调，银行处理问题资产的压力增大，资产减值损失大幅上升影响了利润实现。
今年8月，央行推出进一步改革以完善贷款市场报价利率
（LPR），反映市场对资金需求的真实情况。这一政策是利率市场化的重要里程碑，将对银行精细化、差异化风险定价能力提出前所未有的高要求。
另一方面，银行业多年来以规模增长为主，重资本模式尚未得到根本改善，落实轻资本发展仍然任重道远。同时，管理模式仍较为粗放，在应对潜在金融风险及业务转型时相应管理及执行能力不足。
与此同时，金融科技公司凭借技术和生态圈优势，对银行的获客渠道、业务拓展和利润增长都形成了巨大冲击。这些因素大幅增加了中国银行业未来的不确定性，给银行经营带来新挑战。面对这些挑战，银行业亟待向价值银行转型，实现高质量发展，这点已成为行业共识，因此也是今年报告关注的重点。
今年，我们继续以去年选取的40家代表性银行中的大部分作为样本，来探讨相关议题，不过我们也按照实际情况对个别银行进行了替换，以确保分析结果的代表性和客观性。
这40家银行包括6家大银行（分别是四大国有银行、交行和邮储银行；以下统称五大行及邮储）、11家全国性股份制银行（不含恒丰银行）、从134家城市商业银行中选取的18家规模较大的主要城商行（包括9家“领头羊”城商行），以及5家规模较大的农商行。与去年的银行名单相比，因恒丰银行、包商银行、锦州银行和成都农商行于截稿前尚未公布2018年年报，我们以资产规模相近的中原银行、长沙银行、贵阳银行和江南农商行作为替代，2018年实际研究的银行仍为40家（见图1）。
根据银保监会公布的商业银行业年度统计数据，截至2018年底，TOP40家银行管理了中国商业银行业87%以
上的资产，贡献了90%以上的税后净利润。因此，这些银行具有足够的行业代表性（见图2）。
向新一代价值银行转型的建议
为助力中国银行业提升价值创造能力，推进高质量发展，麦肯锡通过分析国内外多家金融机构的领先实践与经验，总结了“跨越式发展大零售；专业化、特色化发展公司业务；推动金融市场转型；打造开放协同生态圈；提升风险竞争力；推动敏捷组织转型；规模化大数据应用；双速IT，拥抱金融科技”八大战略以供各银行参考。
建议各银行基于自身禀赋，制定清晰且聚焦的业务发展战略，协同风险管控，并通过敏捷组织转型，以及数据和科技赋能，实现真正的价值创造。
战略一：跨越式发展大零售
大力发展零售业务是银行提升其价值创造能力的必经之路。各银行可参考以下八大零售发展策略，在业务提升的同时，兼顾风险，推进高质量发展。
垂直化管理/事业部制，做强“大脑”：采用事业部制，进行垂直化管理，提升前中后台的专业化能
力，强化总行“大脑”。
做好高收益资产业务，强化营收及风控能力：建议银行从“客户选择与分层管理、产品战略和定价、营销体系、风控体系、零售信贷工厂”这五方面入手，在发展零售信贷业务的同时，提升风险管理质量。
精细化、专业化销售管理，提升产能：销售管理是产能提升的重要抓手。根据国内外领先银行实践，需要建立一套精细化、专业化的销售管理体系，从目标与业绩管理、团队管理、过程管理三方面进行把控。
强化交叉销售，提升客户价值：交叉销售是强化条线内协同，提升客户综合价值的关键举措。银行可以通过实施“机会识别、协同模式、考核机制、利益补偿和激励、系统固化”这5个步骤，整体推进交叉销售。
网点智能化转型，实现降本增效：面对全渠道战略、线上线下渠道融合、金融和非金融生态融合等发展趋势，传统银行网点必须从“硬实力”和“软实力”两方面向数字化智能化转型。
优化全渠道客户体验：银行需重点探索如何更精细化、科学化、体系化管理，最终建立一套从优化、监测到迭代的完整闭环。全渠道客户体验优化的核心包含端到端旅程再造和搭建客户体验仪表盘。
提升产品创新及客户运营能力：建议银行转变传统的产品销售思维模式，实现以客户为中心，以数据为支撑，快速更新迭代的敏捷模式进行产品创新和客户运营。
强化数字化营销，实现科技赋能：建议银行围绕客户生命周期，建立“3+1”精准营销管理体系，提升大数据营销能力。同时，积极探索布局金融科技，实现科技赋能。
战略二：专业化、特色化发展公司业务
公司银行业务要做精，通过强化聚焦行业的专业化能力、强化聚焦交易银行业务的产品能力、强化专业的公司银行风控能力、强化大数据及科技能力、优化人员架构及管理机制，实现公司银行业务的高质量发展。
聚焦行业，实现专业化经营提升价值创造：做精做深重点行业，建立清晰的客户战略及专业、高效的营销前台，实现对风控的把握并强化交叉销售。
银行可以通过“行业聚焦，制定清晰的客户战略；实施客户分层，存量客户深耕；推动四位一体协同服务模式和账户规划；搭建科学高效的前台营销管理体系”这4个方面予以提升。
聚焦交易银行业务，实现轻资本转型：交易银行以其收入持续稳定、风控能力强、易沉淀低成本运营资金和轻资本占用的特性，为银行贡献了中收和低成本存款的增长，建议加大力度发展。
可重点从“建立专业化的组织架构支撑、建立专业化的人才团队、建立领先的科技系统、提升交叉销售能力、建立向交易银行倾斜的激励机制”这五大领域，完善产品体系和能力，推进向交易银行的业务转型。
强化风控能力，构建与业务协同的风险管控体系：风控对公司业务起着“调节阀”的作用。银行需要（1）强化专业审批人团队建设，并构建管理体系；（2）优化审批流程、标准等制度，并开展审批效率跟踪和审批质量稽核；（3）建立风险与业务的协同机制，做到“风险先行”。
强化大数据及科技应用，助力经营效率提升：数字化和金融科技是现代化银行业务发展的基础。建议银行着重改造对公客户从开户、授信审批到业务实施的端到端旅程，提升经营效率和客户体验。
同时，建立线上审批及贷后管理系统，实现贷中审批、贷后管理的流程线上化，并针对公司业务销售过程及业绩进度，建立管理层驾驶舱，实现精细化过程管理。
优化组织架构并实现人力管理专业化，建立公司业务转型的基础：银行需按战略导向优化组织架构，有效满足业务转型和专业化的需求，并明确部门职责边界，提高工作效率及内部协同。
同时，推进“人才猎鹰”与盘点，挖掘高潜人才，并在了解主要能力短板及核心人才缺口的基础上，引进关键人才，从绩效考核、资源配置和培训三方面强化自身能力建设。
战略三：推动金融市场转型
由于监管新规的约束，金融市场业务的增长需求以及其他业务板块的协同需求，金融市场转型势在必行。
麦肯锡建议银行以“聚焦价值创造、助推轻资本转型，同时协助零售、对公板块转型”为愿景，以“引入领军人才，搭建市场化人才管理机制”、“双计核算与考核模式”、“专业化客户覆盖模式”和“高效创新的科技系统”四大体系为支撑，向“全行高附加值产品中心”和“全行同业客户管理中心”转型。其中：
打造“高附加值产品中心”，加速资管业务和金融市场代客业务转型：围绕前台战略、数字化转型和中后台能力建设，以及建立理财子公司的方式，推动资管业务转型；
借鉴国际领先商业银行的成功转型经验，银行可以从客户、产品、销售、交易以及中后台基础投入5个维度转型，加强金融市场投资/交易能力，提升金融市场代客业务。
打造“全行同业客户管理中心”：建立同业客户管理中心，打造覆盖同业客户的客户经理团队，做深全行战略性金融机构客户；建立非银资管机构的服务平台，提供基础托管和高附加值服务。
战略四：打造开放协同生态圈：
生态圈战略可依托多元场景与海量数据，激活存量客户、获取新客户，“保障客户的永续经营”，并打通价值链端到端数据，提升风险经营能力。银行可采用“三步走”策略：
第一步，从哪里切入？—银行应基于自身禀赋，优选生态圈行业以及行业中的银行机会点。在中国，“衣、食、住、行、育、乐、医及公共服务”八大领域具有很大的市场空间，银行可重点挖掘，择机切入。
第二步：怎么切入？— 银行可根据“生态圈复杂程度及所需资源，生态圈主导意愿，银行综合实力及约束力期望”三大因素，从“自建、投资、联盟和合作”这四种模式中，选择合适的方式予以切入。
第三步：如何推动实施？—克服“在生态圈中的价值主张不清晰，端到端运营生态圈客户能力不足，内外部合作时组织与文化冲突明显，生态圈参与方利益分配复杂，金融监管不确定性”这五大挑战，做好能力建设。
战略五：提升风险竞争力
实现高价值创造，银行必须在风险管理上践行五大举措：
降存量：可以通过建立专业化的清收团队，利用科学化客户分层工具对于客户进行分类，并匹配不同的催收策略，提升催收产能。同时，在配套机制上，利用日报、周报和月报，形成内部相互竞争机制，并引入淘汰机制，通过适当的内部管理举措，降低存量不良资产包袱。
控新增：控新增需要一整套贯穿贷前、贷中、贷后的端到端流程。贷前通过制定量化准入标准实现合理的客群选择，从源头把控风险。贷中提升审批把控，坚持审批条线的专业性与独立性，通过审批把关杜绝风险案件流入。贷后建立完善的预警体系及贷后管理机制，及早发现问题，尽早采取行动。
大数据预警及贷后机制：强化预警模型，提高对高风险客户预测的准确率与覆盖率。组建一整套承接预警模型的贷后管理机制，进行客户风险分层，并按照分层结果采取对应举措。
小微智能风控：贷前通过建立白名单，加强对客户信用情况的把握；贷中建立信贷工厂，基于智能化决策模型，实现高效、智能、标准的审批流程；贷后通过数字化预警模型，实现客户跟踪检测与精细化管理。
坚持风险定价：近期，央行发布的“改革完善贷款市场报价利率（LPR）形成机制”，进一步深化了利率市场化改革，从而进一步加剧了市场竞争。在此背景下，提升实施风险定价变得至关重要。
为实现长期科学化风险定价，一方面，银行必须规范定价管理操作流程，加强定价管理执行力度与监督力度，有效落实贷前对定价的审查与复核，以构建全面的定价管理体系。
另一方面，提升综合收益的过程对前台部门营销技能提出了更高要求，银行应加强对客户经理的培训和指导，确保风险定价和综合收益成为客户营销谈判的重点。
建立价值管理体系：建立基于RAROC和经济利润的价值管理体系，颗粒度需落实到每一个客户，协助银行进行客户选择、定价管理以及资产配置的精细化管理。
建立组合管理机制，提升价值创造：建立价值创造的指标体系，衡量客户的真实价值；建立组合分析仪表盘和组合优化机制；基于价值创造对客户分层并精细化管理；通过风险定价实现综合收益的提升；在考核及预算中落地风险战略，传导风险偏好。
战略六：推动敏捷组织转型
敏捷组织能够带来更高生产率、更优客户体验、更高企业价值、更快决策流程和更强员工认同。麦肯锡多年来协助国内外领先企业开展敏捷转型，总结了4条转型路径可供参考：
敏捷试验小组：敏捷试验小组独立于其他业务单元或职能部门，使数字化举措不受银行主流文化、官僚主义及底层技术架构的影响。
数字化工厂：数字化工厂在维持传统组织架构的基础上，抽调跨职能部门人员全职参与“以客户体验为核心”的旅程再造工作。
除同址办公之外，通常由条线管理人员牵头，搭配明确的分工和授权决策流程进行高效决策。同时，使用敏捷开发模式以及设计思维，真正实现以客户为中心，快速迭代。
规模化敏捷：规模化敏捷是数字化工厂的缩略版，用于特定业务单元。该业务单元享有自主权，开发速度也更快——他们可以直接为加速器提供资金，无需在整个组织内达成共识就可开始行动。
全组织敏捷：需要各业务单元和职能部门同时转型，是最为困难且彻底的转型路径。此路径强调紧贴客户需求，实现产品或服务的快速更新迭代。
麦肯锡基于协助国内领先金融机构设计实施全组织敏捷转型的经验，总结了4种敏捷组织原型以满足不同的业务和职能的发展需求，包含：
跨职能团队：端到端负责总部产品和细分客户业务运行交付；
自我管理型团队：整合前、后台人员自主运营管理，核心负责客户服务；
敏捷覆盖：以线性组织进行一线营销管理，并通过碰头会分享销售线索或讨论营销创意；
“落地式”敏捷：建立支持职能的“人才资源池”，基于业务重点及需求，动态配置人力资源。
战略七：规模化大数据应用
银行核心业务的发展离不开大数据的开发应用。国际领先银行均将打造大数据能力作为高质量发展的核心战略，并在营销、风控、运营管理等领域进行投资探索。然而，银行在大数据运用领域仍然挑战重重，我们建议银行可基于自身状况，从以下三方面予以突破。
构建大数据平台：进行数据治理，清晰定位并完善数据应用分析中台功能，构建包含用户层、应用层、用例层、分析层、计算层和源数据层的完善大数据平台。
实施用例开发规划，优化开发：基于不同应用进行端到端的大数据用例规划，并从用例开发的可能性和潜在收益预估两个维度进行分析，选取与业务需求最相关的用例进行优先开发。
组建大数据团队：构建包含“管理支持、模型报表、业务翻译官、用例推广、数据质量”5项关键职能的大数据团队，并在通过内部培养和外部人才引入并举，构建清晰的职业发展路径，打造数据创新氛围，吸引数据人才并推动数据能力建设。
战略八：双速IT，拥抱金融科技
为满足银行业务和数字化发展的需求，更好地实现“以客户为中心”，提升经营质量，银行需要强大的IT开发支持以及前沿的金融科技应用作为支撑，建议银行采用以下方式进以提升：
双速IT：银行采用敏捷和传统两种交付模式，打造相应的创新快速IT架构和传统常速架构，并通过微服务、API、云等技术工具予以连接支撑，同时满足稳定性和灵活性的系统开发需求。
布局金融科技：国内外的领先银行主要聚焦“物联网、区块链、云计算、移动互联/5G、人工智能、大数据、AR/VR、生物识别”八大金融科技，将其应用于支付结算、财富管理、零售信贷、小微、投资银行与资本市场、网点及运营六大业务领域。
银行可以通过“外部合作、内部自建、有限合伙人LP、加速器、企业VC”这5种模式对金融科技进行投资布局。
在挑战和机遇并存的时代，我们衷心希望这八条战略建议可以为各家银行开拓思路，制定出推进高质量发展的战略，最终乘风破浪，赢取市场。